זה לא קידום, זה שינוי קריירה

January 3, 2015

 

עוד פוסט של מישהו אחר שמצא חן בעיני ותירגמתי לעברית (זה קורה לי לא מעט). כמו במאמרים ופוסטים אחרים שתרגמתי ואתרגם, אני משתדל להישאר נאמן למקור, גם בחלקים איתם אני פחות מסכים.

הפוסט הזה של לינדזי הולמווד, מהבלוג שלו, פרקשונל,  חשוב מאד למנהלים מתחילים שרק עכשיו קיבלו את התפקיד. אני נתקלתי בפוסט הזה רק אחרי כמה שנים בתפקיד, ככה שקשה לי באמת לדעת כמה הוא מדבר למנהלים חדשים.

 

זה לא קידום, זה שינוי קריירה

http://fractio.nl/2014/09/19/not-a-promotion-a-career-change

פורסם ע"י לינדזי הולמווד, פרקשונל, ספטמבר 2014

תורגם על ידי שי כפיר

 

אחת הטעויות הנפוצות בקרב אנשי פיתוח היא ההנחה שהמעבר מהנדסה לניהול הוא קידום.

המעבר לניהול אינו קידום, זהו שינוי קריירה.

אם אתם רוצים להצליח בתפקיד החדש שלכם, אתם תגלו שאתם משתמשים מדי יום בסט שונה לחלוטין של יכולות שונות מאד מאלו להן נדרשתם כמהנדסים. יכולות שכנראה עדיין אין לכם, ולחלקן אתם אפילו לא מודעים.

התפקיד שלכם אינו להיות מהנדסים, התפקיד שלכם אינו להיות מנהל. התפקיד שלכם הוא להיות מכפיל.

המטרה שלכם היא להסיר מכשולים ולמנוע הפרעות מהאנשים שאתם עובדים איתם.

התפקיד שלכם הוא להקשיב לאנשים (ולא רק לשמוע אותם) לבנות מערכות יחסים ואמון, לבשר בשורות לא נעימות ולפתור קונפליקטים באופן הוגן.

 

תפקידכם הוא לחשוב על התמונה הגדולה, לשאול שאלות נוקבות וקשות ולתרגם את התמונה הגדולה חזרה למשהו מוחשי, בעל משמעות וניתן לביצוע על ידי הצוות.

תפקידכם הוא להגן על הצוות, לקדםהישגים קבוצתיים ופרטניים, להתבונן בביקורת הרסנית ולמצוא בה את המניעים הנסתרים, ולפעמים אפילו לוותר על שליטה ולעשות וויתורים לא נעימים או כאלו שאינכם שלמים איתם .

תפקידכם הוא לשפר את המערכת בשיתוף עם האנשים שעובדים איתכם.

זה נשמע לכם כמו עבודה של מהנדסים?

הסיפור הוא כזה - אתם לגמרי לא מוכנים לקריירת ניהול ואין לכם אפילו מושג עד כמה.

ישנם שני גורמים מרכזיים שהביאו אתכם למצב הזה:

הערכת חסר מערכתית של מיומנויות שאינן טכניות

מיומנויות טכניות הן הנחשבות ביותר בתעשיית ההיי-טק. זה חלק מהמיתולוגיה שלנו.

אין ספק שמיומנויות טכניות הן המוערכות ביותר בתעשייה. אלו הן המיומנויות שאנחנו מחפשים אצל המהנדסים.  אם לא קראתם את כל הפוסטים האחרונים בHacker News-, אם אתם לא מריצים את כל הגרסאות הכי חדשות של כל התוכנות שלכם או שלא יצא לכם לעבוד לאחרונה לילה שלם כדי להוציא את הפיצ'ר החדש והמגניב שלכם, אתם כנראה לא בחזית הטכנולוגיה.

באופן טבעי, בתעשיה שמרוכזת בכישורים טכניים, הם אלו שהופכים להיות גורם מכריע בגיוס אנשים חדשים.

במקרים רבים מעלימים עין, או שמקטינים בערכן של מחסור ביכולות שאינן טכניות, כמו יכולת עבודה בצוות, פתרון קונפליקטים, הקשבה ותיאום. הן נחשבות תכונות משניות וגם אם הן נבחנות, הן נבחנות באופן פחות משמעותי מהיכולות הטכניות.

דוגמה מוחשית לדרך שבה התעשייה שלנו מעריכה כישורים אלה אפשר לראות במושגים "hard skills" ו "soft skills" בהם אנחנו משתמשים לתאר ולבדל את שני סוגי היכולות. אילו קונוטציות השמות האלה מעלים? אילו הטיות הם יוצרים אצלנו?

אם אתם מהנדסים שחושבים לעבור לניהול, יש סיכוי לא רע שאתם תוצרים של התרבות הזו.

יש מעט ארגונים שיצרים את הסביבה המתאימה שמעודדת פיתוח יכולות לא טכניות בקרב המהנדסים שלהם, אבל הם נדירים מאד.

כך שאם אתם באמת בקטע של להוביל אנשים, צפויה לכם דרך לא פשוטה אם אין לכם את הכישורים האלו. למרבה הצער, אי אפשר לנהל אנשים באותה הדרך שבה כותבים קוד או מפעילים מכונות. אם כך היו פני הדברים, מישהו היה כבר מזמן מפתח מערכת אוטומטית שתעשה את זה.

 

אפקט דאנינג קרוגר

הגילוי של אפקט דאנינג קרוגר הוא אחת ההתפתחויות המרתקות בפסיכולוגיה המודרנית, ואחת התובנות המרתקות עבור התעשיה שלנו.

בשנת 1999 התחילו דייויד דאנינג וג'סטין קרוגר לפרסם תוצאות של סדרת ניסויים שבדקה את יכולתם של בני אדם להעריך את היכולות של עצמם.

דאנינג וקרוגר טענו שאנשים חסרי יכולת מסויימת:

  • יטו להערכת יתר של אותה יכולת אצלם

  • לא יצליחו לזהות את היכולת הזו אצל אנשים אחרים

  • לא יבינו עד כמה היכולת שלהם לוקה בחסר

  • יזהו ויכירו בחוסר היכולת שלהם, אם ייחשפו לתרגול ולאימון של אותה יכולת

אם היתה לכם קריירה בהנדסה שלא כללה התנסות בניהול והובלה, סביר שחשבתם שמחשבות כגון:

  • "ניהול אנשים זה לא כל כך מסובך"

  • "למנהלים שלי אין מושג מה הם עושים"

  • "אני בטוח שיכולתי לעשות את זה יותר טוב מהם"

מברוק - אתם מדגימים את השפעת אפקט דאנינג קרוגר!

החדשות הרעות - אפקט דאנינג קרוגר מוחרף ע"י הערכת החסר של מיומנויות לא טכניות בתעשיית ההייטק .

החדשות הטובות - מהר מאד אחרי המינוי תתחילו לשים לב להיקף של חוסר המיומנות שלכם, ולחוסר המודעות שלכם לחוסר המיומנות שלכם. במקביל, כל מי שסביבכם ישים לב לזה.

 

השפעה מוכפלת

זה לב העניין - כשעברתם לתפקיד הובלה, קיבלתם אחריות על אושרם ורווחתם של אנשים אחרים.

טעויות שתעשו בגלל היעדר יכולת ומודעות עלולות לגרום לאנשים נזק בלתי הפיך וצלקות רגשיות שישארו לשנים ארוכות.

מצד שני, על ידי פיתוח מיומנות ומודעות הן אצלכם והן אצל הצוות שלכם, תוכלו ליצור חוויות חיוביות, שילוו אנשים למשך כל הקריירה שלהם.

האנשים בצוות שלכם יסתכלו עליכם, הרבה יותר משאתם נוטים לשער. כל החלטה שתקבלו, כל דבר שתעשו ינותח ויישפט, לעיתים בהגינות ולעיתים לא.

אם אתם לא מוכנים לדחוף את עצמכם, לפתח את היכולות הנדרשות ולקבל את שינוי הקריירה במלואו, אולי כדאי שתמשיכו להתפתח בתחום ההנדסי.

אבל בחתירה להיות מכפילים, התוצאות של עבודה קשה שלכם ושל הצוות עשויות להיות גדולות הרבה יותר ממה שתוכלו להשיג בעצמכם.

הדרך היחידה להיות מסופקים מעבודה כזו, היא לשנות את תפיסת ההצלחה שלכם מההצלחה האישית שלכם, להצלחת הצוות כולו. מצב בו המנהל מצליח, בעוד הצוות כושל לא יכול להתקיים.

 

"עבודה אמיתית"

הרבה מהנדסים שעוברים לתפקידי ניהול מיואשים בגלל שעכשיו כמעט לא יוצא להם לעשות "עבודה אמיתית".

אם בודקים לעומק, מגלים ש"עבודה אמיתית" כמעט תמיד קשורה לביצועים הטכניים של המנהלים עצמם. ברור שכמנהלים, אתם לא תגיעו לאותם הספקים טכניים של מהנדסים - אתם והמהנדסים שלכם אומנם שותפים לאותן מטרות, אבל עליכם לבצע משימות שונות מאד כדי להשיג אותן.

התמקדות ביכולות ובביצועים של עצמכם עלולה להיות לופ שקשה מאד לצאת ממנו - הישגים אישיים שייכים לאותו מיתוס כמו היכולות הטכניות - לעיתים קרובות הם זוכים להערכת יתר ועידוד יתר בתרבות ההייטק.

אם בחרתם בשינוי הקריירה הזה, חשוב שתתייחסו לכישורים החסרים שלכם כאל הזדמנות ללמוד. חשוב שתפתחו צמא ללימוד כישורים אלו.

מדובר במשימות לא פשוטות. נאבקתי בתחושה שאני לא מתאים לתפקיד במשך שלוש השנים הראשונות בהן הובלתי צוותים. כשהבנתי שאני קושר את הסיפוק מהעבודה לביצועים שלי כמהנדס, עברתי מאבק ארוך וממושך לקשור מחדש את הגדרת ההצלחה שלי כהצלחת הקבוצה כולה.

אם כל מה שקראתם עד עכשיו לא הפחיד אתכם ואתם מחוייבים לשינוי הקריירה, יש שלושה דברים שאתם יכולים לעשות כדי להתחיל ללמוד:

  1. תתארגנו על הכשרה מקצועית

  2. תשיגו מנטורים

  3. תלמדו את עצמכם

הכשרה

ארגונים טכנולוגים נוטים לא להעריך הכשרות מקצועיות שלא מגיעות מאוניברסיטאות. בנוסף לכך, ארגונים נוטים להעריך יותר ניסיון שנרכש תוך כדי עבודה על פני תעודות הסמכה וקורסים. חלק גדול מהנטיה הזו מקורה בכך שרוב הקורסים האלו באמת לא משהו בכלל.

הניסיון שלנו מראה שדווקא בתחום הניהול אין הדברים כך. יש לא מעט הכשרות וקורסים לניהול שמועברים על יד מדריכים מקצועיים ומנוסים. תעשיות אחרות (שאינן הייטק) וגם לא מעט חברות הייטק משתמשות בשרותים אלו שנים רבות.

תעשו מחקר שוק קצר, תאספו המלצות ותארגנו לעצמכם הכשרה שכזו. זה שווה כל שקל.

[הערת המתרגם - במקור הבחור מתייחס לאוסטרליה, זה רלוונטי גם לישראל ואני מאד מאד ממליץ על הכשרה שכזו למנהלים חדשים]

 

מנטורים

תמצאו אנשים בארגון שלכם איתם אתם יכולים לדבר על האתגרים הניהוליים שעומדים בפניכם. זה לא צריך להיות המנהל שלכם (ישיר או עקיף), ולמען האמת - מוטב שזה לא יהיה המנהל שלכם. רצוי שתדברו עם יותר מאדם אחד, כדי שתקבלו פרספקטיבות שונות לגבי אותו המצב.

אם יש לכם מזל, הארגון שלכם ידאג לליווי שכזה למנהלים חדשים, אבל מקרה זה אינו נפוץ במיוחד בארגונים.

אם לא מצאתם מישהו בארגון שיכול להיות מנטור שלכם, נסו לדבר עם מנהלת לשעבר שלכם (מישהי שאתם מעריכים, כמובן) ותבררו אם היא תסכים לפטפט איתכם חצי שעה פעם בכמה שבועות.

יש לי ארוחות בוקר חצי קבועות עם מנהל לשעבר שלי מתחילת הקריירה המקצועית שלי, שהן משב רוח רענן. עד כדי כך שאשתי מפצירה בי לצאת אליהן כי אני כל כך יותר רגוע אחריהן.

בנוסף גם מומלץ מאד להיפגש עם עוד אנשים מהארגון שעוברים שניוי קריירה דומה. פגישות שבועיות או דו-שבועיות שכאלו יכולות לעזור מאד להתפתחות. גם אם לא תקבלותשובות לשאלות שלכם, יצירת מקום בטוח לזרוק רעיונות, ולשוחח על בעיות שאתם מתמודדים איתן הוא כלי שימושי מאד. 

 

לימוד עצמי

אני מבלה זמן רב בקריאה ושיתוף של מאמרים וכתבות שעוסקות בנושאים של ניהול והובלה - יותר משאני קורא על נושאים טכניים.

בתחילת הדרך קשה להבדיל בין מאמרים טובים לגרועים. קראתי לא מעט עצות גרועות, אבל ככל שעובר הזמן היכולת שלי להבדיל בין זהב לזבל הולכת ומשתפרת.

היזהרו מלקרוא רק כתבות ומאמרים שמחזקים את הנושאים שבהם אתם מאמינים ממילא. כשאני נתקל במאמר שאיני מסכים איתו, לעיתים קרובות אני מבלה חמש דקות בכתיבת ביקורת קצרה. או שאוכל לנסח באופן טוב יותר לאחרים מה פגום ברעיון של המאמר, או שאוכל לדייק יותר את נקודת המבט שלי.

חשוב גם לשים לב למה שהמאמרים גורמים לך להרגיש: לעצור, לבחון את התגובה שלכם כלפי המאמר ולהבין מדוע אתם מרגישים כך.

אם אתם תוהים איפה כדאי להתחיל, אני ממליץ על "The No Asshole Rule" של בוב סאטון ואחר כך את "Good Boss, Bad Boss". הכתיבה  של סאטון מבוססת על עובדות (הוא לא מפליץ דברים, הוא אשכרה היה באלפי חברות וצפה בדרכי העבודה שלהן), והכתיבה שלו מרתקת ומשעשעת .

 

____________________________

כמעט ארבע שנים אחרי שינוי הקריירה שלי, אני יכול להגיד שזה היה שווה את זה. זה לא היה קל, עשיתי טעויות לא מעטות, תיעדפתי לא נכון ופגעתי באנשים בשוגג.

אבל זה מה שקורה לכולם. אף אחד אחר לא מצא דרך אחרת לעשות את זה. אפילו המנהלים הטובים ביותר ממשיכים ללמוד, להשתפר ולהתפתח.

הרבה מהכישורים הניהוליים באים עם הניסיון, והשיפור ההתחלתי שלכם יהיה חד, כי אתם מתחילים מאפס. עם תתמידו בקריירה החדשה שלכם אתם תפתחו את את היכולות הנדרשות עם הזמן.

אבל כל זה יקרה רק אם תתחייבו באופן מלא לקריירה החדשה שלכם ותשנו את ההגדרה להצלחתכם כך שתתאים לאחריות החדשה שלכם כמנהלים.

 

לינדזי הולמווד

19 בספטמבר 2014

 

 

 

 

 

 

 

 

Please reload

December 1, 2017

March 16, 2016

December 26, 2015

Please reload

פוסטים אחרונים

RSS Feed
Please reload

הרשמו לקבלת עדכונים

© 2014 - 2017 by Shai Kfir. Proudly created with Wix.com

  • Facebook Social Icon
  • Twitter Social Icon
  • Google+ Social Icon