תיפטרו משיחות הערכה
את הטקסט הבא תרגמתי באחת השבתות, כשניסיתי עוד להסתגל לרעיון שבוויקס אין שיחות הערה שנתיות מסודרות כמו שהיו לי בשנים שבהן עבדתי בSAP הגדולה. טלי ועמית, שאני מאד מעריך, ניסו להסביר לי שהשיחות האלה לא טובות לכלום, ואפילו רעות לכמה וכמה דברים, ולא הצליחו לשכנע אותי. בצר לי, פניתי ל
רשת לחפש מאמרים שמדברים בשבח ובגנות שיחות ההערכה וכך הגעתי למאמר הזה. האנגלית הית מסובכת לי מעט, אז תרגמתי לי אותו והריהו פניכם. יש כמה נקודות שאני מסתייג מהן, והאלטרנטיבה שקולברט מציע לא מספיק ברורה לדעתי, אבל מאחר ומדובר בתרגום, השתדלתי להישאר נאמן למקור גם אם הוא לא קלע בדיוק לדעתי.
שימו לב שבסוף המאמר יש קישור למאמר חדש יותר של קולברט, ולדעתי גם טוב יותר, אבל למרבה הצער גיליתי על קיומו רק אחרי שסיימתי לתרגם את המאמר הזה.
תיפטרו משיחות הערכה
הן מחסלות את המוראל, הורגות את עבודת הצוות ופוגעות ברווחים (וזו רק ההתחלה)
סמואל א. קולברט, 2008. תורגם ע"י שי כפיר, 2014
Get Rid of the Performance Review!
It destroys morale, kills teamwork and hurts the bottom line. And that's just for starters.
By SAMUEL A. CULBERT, October 20, 2008
שני אנשים, שני הלכי מחשבה
בהערכת עובדים פורמאליי מתקיימים שני הלכי מחשבה סותרים: המנהלת מעונינן לדון באפשרויות לשיפור הביצועים, בעוד העובד מרוכז בשכר, קידום והתפתחות קריירה. המנהלת חושבת על הזדמנויות שהוחמצו, שיפור היכולות ויחס לסביבה, בזמן שהעובד מעוניין להציג את השגיו מאחר ואלו יתנו לו נקודת זינוק טובה יותר לדיוני השכר.
הלך הרוחות הזה מציב את המנהלת והעובד משני צדי מיתרס. במקרה הטוב, הדיון לא ישיג כלום. במקרה הפחות טוב (והיותר נפוץ) הדיון יביא ליצירת מתח שימשיך ביחסי היום היום.
בנוסף, ישנן גם השפעות משניות. העובד שמתנגד להגדרות ולבעיות שהועלו על ידי המנהלת מסתכן בכך שיוסיף לעצמו עוד נקודת ביקורת: "מתגונן ולא מוכן לקבל ביקורת". בעוד שהמנהלת שמושפעת מטענות העובד מסתכנת בכך שהמנהלת שלה עצמה תעריך אותה פחות מאחר שהיא נכנעת ללחצי העובדים ולא עומדת בגבולות התקציב, מה שישפיע לאחר מכן על ההערכה שלה עצמה.
ביצועים לא קובעים שכר
אלמנט בעייתי נוסף הוא הרעיון שהשכר הוא פונקציה של הביצועים ושהמילים שנאמרות בשיחות ההערכה משפיעות על השכר. האמת היא שעל פי רוב ההערכות אינן משפיעות. אני מאמין שהגורם המשפיע ביותר על השכר הם כוחות השוק, כך שבעצם טווח השכר האפשרי לעובד נקבע עוד לפני שהעובד התקבל לעבודה.
העלאות שכר,לפיכך, שנקבעות על ידי המנהלת והמנהלת שלה, הן בעיקר פונקציה של התקציב הנתון ושל מצב השוק. שיחות ההערכה הן בסך הכל המקום שבו המנהלת ממציאה סיפור שיתאים למציאות של שכר ידוע מראש. אם ההעלאה נמוכה ממה שהעובד ציפה, המנהלת יכולה לומר "אנחנו יכולים לעבוד כדי לשפר את השכר בעתיד, ואלו הדברים שאתה צריך לשפר בכדי להגיע לרמה הזו", או שהיא יכולה לומר "אתה עובד מעולה לדעתי, אבל אלו המגבלות התקציביות שיש. בשנה הבא נוכל לנסות שוב".
במלים אחרות, הרבה מהמלים שנאמרות בשיחות הערכה הן סיפור כיסוי לאמת, ולמעשה אין להן שום השפעה על השכר. גם כשההערכה היא חיובית, מטרתה העיקרית היא לזכות בהכרת התודה של העובד ולא הערכה אמיתית.
אוביקטיביות היא סובייקטיבית
רוב שיחות ההערה מוגדרות כ"אוביקטיביות", כאילו שישנן שתי מנהלות שיגיעו בנפרד לאותן הערכות של המעלות והמגרעות של עובד מסוים. קחו בחשבון עובדה שנבדקה שוב ושוב - כשאנשים מחליפים מנהלים, במקרים רבים חל שינוי משמעותי בהערכות שלהם.
לדעתי זו רק הוכחה נוספת לכך שהטענה ששיחות הערכה הן "אוביקטיביות" היא מגוכחת, כאילו שההערכה אינה תלויה במצב הרוח והמניעים של המנהלת המעריכה באותו רגע. היעדר תשובות לשאלות כמו "לפי דעתו של מי?", או "לפי אילו מטרות?" מראות שהערכות הן אוביקטיביות ומתעלמות ממה שכולנו יודעים: "איפה שאתה עומד קובע את מה שאתה רואה".
האבסורד אף יותר גדול, כשמנהלים (כפי שהם לעיתים קרובות עושים) מבססים את ההערכות שלהם על פידבק אנונימי שנאסף מעובדים אחרים בקבוצה. חוסר ההגיון מודגש בתהליך שמוכר כ"פידבק של 360 מעלות". לתהליך הזה יש אוביקטיביות דומה לאוביקטיביות של המגיבים באתרי חדשות… בהערכה נאמר לאנשים "אני לא יכולה לומר לך מי אמר את זה", כאילו שאותו "דובר אמת" חף מכל מניעים אישיים וכוונות ואותה הערכה לא קשורה לקונפליקטים בין אישיים ושאיפות אישיות. האם אותן הערכות אנונימיות הן לא דרך פשוטה לחלק מהאנשים לקדם את האינטרסים הפוליטיים שלהם מבלי שהעמדות וההטיות שלהם יועמדו במבחן?
אנשים חייבים להבין שביקורת היא ביטוי לא רק לנקודות החולשה של העובד, אלא גם ביטוי לשאיפות, אינטרסים ותכונות של המנהלת המעריכה.
לדעתי הדרך היחידה שבה אפשר להפוך הערכת עובד לאוביקטיבית היא לשתך את העובד בהעדפות האישיות, ההטיות הרגשיות, האג'נדה הפרטית והמוטיבים הנסיבתיים של המעריך. רק אז יוכל העובד לסנן את המוץ מהתבן של שיחת ההערכה והחליט מה לקחת ומה לזרוק.
גודל אחד לא מתאים לכולם
עובדים מגיעים בשלל תכונות, חוזקות וחולשות אותם הם מנצלים מדי יום כדי להגיע לביצועים מקסימלים.מאחר שאין שני אנשים בעלי תכונות זהות, כל אחד פועל לפי מעלות ומגרעות איתם הוא נולד, יחד עם הכישורים אותם רכש עם השנים.
ועם זאת, עובדים אמורים להיות מוערכים על ידי צ'ק ליסט מוגדר מראש שמתאים לכולם. כמעט בכל המקרים מה שמוערך על ידי אותו "צ'ק ליסט" הוא לא מה שהעובד הספציפי התמקד בו כשניסה להגיע לביצועים מספקים, אלא יותר לאיזו הערכת מומחה עמומה שמגדירה "במה מתמקדים עובדים מוצלחים". דבר זה מביא לכך שריצויה המנהלת הופך להיות חשוב יותר מאשר ביצוע העבודה עצמה. אם תיצור רושם חיובי על המנהלת, סביר להניח שתקבל תוצאות טובות יותר בכל מימד שיבדק.
גרוע מכך, אותו צ'ק ליסט משמש להערכת עובדים בתפקידים שונים לחלוטין. הרשימה אינה נכתבת מחדש שוב ושוב לכל עובד. לשם כך המנהלים מצמצמים את ההרגשה הכללית שלהם לכדי רשימת מדדים צרה שלא מודדת לא את העובד ולא את העבודה.
למשל, עובד שלא מביע את דעתו כשאינו מסכים עם הנאמר. האם זה אומר שהוא צריך לקבל הערכה נמוכה כאחד שמתחמק מקונפליקטים? האם ניתן לקבוע שגישתה של המנהלת שלו, שמביעה ביקורת באופן ישיר וחריף היא עדיפה? ההערכה הנמוכה שלו היא בסך הכל ביטוי להבדל הגישות בינו לבין המנהלת ואינה מתייחסת כלל לביצועיו.
פגיעה בהתפתחות האישית
המניע לשיפור מופיע בצורות רבות במקום העבודה. ניתן להניח שהאדם במקום הטוב ביותר כדי לעזור לעובד להתפתח ולהשתפר יהיה המנהל או המנהלת שלו.
יחד עם זאת, הודות לשיחות הערכה, המנהלת הופכת לעיתים קרובות לאדם האחרון אליו העובד יפנה לעזרה.
למה זה קורה?
הסיבה הראשונה לחוסר הרצון הזה היא שהעובדים רוצים לפנות למישהו שמבין את הכשרון הייחודי שלהם ואת דרך החשיבה שלהם, או שמכיר אותם מספיק טוב כדי להעריך את הגורמים מאחורי הדרכים הייחודיות שמניעות אותם. בניגוד לכך, אנשים יתנגדו לעזרה מאלה שהם מאמינים לא יכולים לראות אותם באור נכון, במיוחד אם היו להם נסיונות עבר עם אותם אנשים בדמות שיחות הערכה קודמות.
מעבר לכך,אנשים חוששים לשלם מחיר גבוה בעבור חשיפת החולשות שלהם בדמות הנקודות שבהן הם רוצים להשתפר, וזה בדיוק מה שהם אמורים לעשות כשהם פונים למנהלת שלהם בבקשת עזרה. פניה כזו עלולה להשתקף בשיחות ההערכה הקרובות. אין זה מפליא שלעיתים קרובות ההצעות של המנהלת לשיפור מתקבלת על ידי העובדים כ"אקדח לרכה" ונענית הסכמה שבשתיקה, או הנהון מכאני ומס שפתיים.
הפרעה לעבודת הצוות
מנהלים יכולים לדבר עד שיצא עשן על החשיבות של עבודת צוות ושיתוף בכל רמה של החברה, מהצוות הראשוני ועד קבוצת הניהול, אבל הקשר הכי קריטי לארגון שמבטיח את תפקודו האפקטיבי של הארגון הוא הקשר הישיר, אחד על אחד של המנהלת עם כל אחד מהעובדים שלה.
שיחות הערכה מחבלות בקשר הזה.
הסיבה היא שיחות הערכה הן חד כיווניו ונותנות למנהלת את כל הכח בשיחה. בשיחות ההערכה המנהלת רואה את עצמה כשופטת ומעריכה ולא מיישמת עבודת צוות משותפת עם העובד. השאלה אינה "איך אנחנו מתפקדים יחד כצוות?" אלא "איך אתה עובד בשבילי?". הבעיה, לכאורה, אינה בעבודה המשותפת אלא רק בביצועים של העובד.
כל זה מוביל להתנהגות צבועה ולא אמיתי שבה כל העובדים מנסים להטות את העובדות ונקודות המבט למקום שימצא חן בעיני המנהלת שלהם ומונע כל סיכוי שהעובדים ישתפו אי פעם את המנהלת במחשבות האמיתיות שלהם.
דומה פשוטה היא המקרה הבא: בשיחת הערכה, המנהלת מבקרת את העובד על כך שהחמיץ פגישה קריטית ואף לא הודיע מראש על היעדרו, ולפיכך הורד דירוג הביצועים שלו. ומה אם הסיבה להיעדרו היתה סיבה אישית, למשל שבנו של העובד נעצר על ידי המשטרה, והעובד לא מעוניין לשתף את המנהלת בכך?
מדוע בעצם העובד נמנע מלשתף את המנהלת? הסיבה היא שההערכה חד-כיוונית יוצרת חוסר אמון. האם המנהלת משקפת את המצב ומנסה לברר עם עצמה "מדוע העובדים לא משתפים אותי"? סביר יותר להניח שהיא תסווג את העובד כ"מסוגר" או "לא משתף" ותזין את מעגל הקסמים של חוסר האמון.
שיחות הערכה לא משפרות את הארגון
אני מאמין שהאמונה ששיחות הערכה קבועות משפרות את הארגון פשוט אינה מוסרית.
בבחינה כנה, ברור ששיחות הערכה מובילות לפעילויות מעוותות ולא שפקטיביות מאשר לפעולות נכונות וטובות. במקום להמריץ את העובדים הן מדכאות אותם ויוצרות ציניות. במקום להמריץ את האפקטיביות של הארגון הן מביאות לפעולות של כיסוי תחת ו"רק למקרה ש…" שמפחיתות הזמן שנשאר לביצוע המשימות החשובות באמת. במקום לקדם ישירות, כנות וגילוי לב הן מקדמות מערכות יחסים ושיחות צבועות שבהן אנשים מנסים לקדם אינטרסים אישיים במקום את מטרות החברה.
התוצאה הישירה היא פגיעה במשאבי החברה ובעצם בגידה במטרות החברה ובמשקיעים שלה, אם אלו משקיעים פרטיים, ממשלתיים או ציבוריים. מה שהמשתתפים לומדים בצהליך הזה הוא לא דרכים לשיפור אלא דרכים לשרידה בארגון ותו לא.
לעיתים קרובות אני חושב שכל ארגון צריך לחשוב על עצמו שארגון ציבורי בחלקו, כי גם אם הבעלות על הארגון עתצמו אינה ציבורית, כל ארגון תורם משהו לחברה, אם דרך המוצרים שלו או דרך האנשים אותם הוא מעסיק.
תרבות ארגונית גרועה עלולה להשפיע מחות לגבולות הארגון, כי הי משפיעה על הלך רוח של אנשים. ככל שהאווירה בעבודה תהייה טובה יותר, כך היא תתפשט גם החוצה מהארגון, אל חייהם וביתם של העובדים.
אז מה האלטרנטיבה?
האלטרנטיבה שלי לשיחות הערכה חד כיווניות היא שיחות תיאום ציפיות ביצועים, דו כיווניות, הדדיות בהן שני המשתתפים מחוייבים באופן שווה.
(תיאום ציפיות = performance reviews )
המשימה של המנהלת היא להנחות, מאמן, לשפר, לספק פיקוח ובאופן כללי לעשות כל מה שנדרש כדי לסייע לעובד לבצע בהצלחה. זו הסיבה שאני טוען שכל הצוות שמדווח למנהלת צריך לתת דין וחשבון במשותף לגבי איכות העבודה של העובד. נמאס לי ונמאס להם לשמוע עלעובדים שנכשלו יפוטרו, בזמן שהמנהלים, שתפקידם היה לדאוג ליעילות העובד, קודמו וזכו להעלאות שכר.
שיחות תיאום ציפיות מבטלות את הצורך של המנהלת לפרשנויות סוביקטיביות על דברים שכבר קרו ואשר לא ניתן לתקן. תיאום ציפיות היא דרך לפתרון בעיות ולא יצירתן. זהו דיון על איך אנחנו, כחברי צוות, נעבוד ביחד באופן שהוא אפילו יותר יעיל וטפקטיבי ממה שהיה בעבר. הן כוללות שיחות על דרכי הפעולה השל כל אחד מהשותפים, תוך שימוש בארועי עבר להמחשה, תוך ניתוח של מה עובד טוב ומה פחות טוב.
שיחות תיאום ציפיות שומרות את הפוקוס על העתיד ועל הדברים אותם *אני* צריך ממך כחבר לצוות וכשותף כדי להשיג מטרות משותפות. שיחות כאלו לא צריכות להיות רק פעם בשנה, אלא בכל בכל פעם שהעובד או המנהלת מרגישים שמשהו לא עובד כשורה.
הערכה כנה ומציאותי של האיויות של מישהו דורשת את החלפת גיליון הציונים בשאלות. כתוצאה מכך, השלב הראשון במתן משוב אפקטיבי כרוך בלשאול שאלות. שאלות עומדות בניגוד למרבית שיחות ההערכה שמתחילות עם קיבעות אותן המנהלת כבר קבעה לגבי העובד המוערך. שני המשתתפים בשיחות התיאום צרכים לענות על אותה שאלה: "בהתחשב במי שאני, ובמה שאני יודע על המשתתף השני, מה הדרך הטובה ביותר לשנינו להשלים זה את זה ולהגיע להשגים מצויינים בעבודה?" אם בתהליך גם האדם שמנגד מחליט להשתנות ולהתפתח, זה אפילו יותר טוב.
מנהלים צרכים להתייעץ עם העובדים שלהם על מה הדרך הטובה ביותר שבה הם יכולים לסייע לעובד להגיע למטרותיו. שאלות כמו "איך היית עושה את זה", או "איזו תמיכה את צריך ממני" הן המינימום ההכרחי. בסופו של דבר הרי למנהלת יש את המילה האחרונה בין כה וכה, אז למה לא לשאול?
החלפת הערכות עובדים בשיחות מקדימות מקדמת דיבור ישיר ויחיסם כנים בין העובדים שעורכים אותן. הדיון יהיה על מה המנהלת והעובד משיגים יחד כצוות בעל אחריות משותפת ויעדים משותפים. האחריות של המנהלת היא למצוא דרכים לעבוד עם אדם לא משולם, לא לשכנע את האדם שיש לו פגמים קריטיים אותם הוא חייב לשפר.
חשוב לזכור שכל אדם אחראי לשיפור של עצמו. אתה יכול, בסופו של דבר, לשנות רק את עצמך ולקוות שאחרים ישפרו את עצמם. הדבר הטוב שאתה יכול לעשות עבור אחרים הוא לפתח יחסי אמון בו הם יכולים לבקש משוב כאשר הם מרגישים צורך בכך ובטוחים מספיק בשביל להפנים ביקורת.
לזרוק את שיחות ההערכה לפח הוא צעד הכרחי בכיוון
דר. Culbert הוא יועץ, סופר ופרופסור לניהול בבית הספר של אנדרסון UCLA למנהל בלוס אנג'לס.
לקריאה נוספת
Get Rid of the Performance Review!
It destroys morale, kills teamwork and hurts the bottom line. And that's just for starters.
Samuel Culbert, Professor at UCLA Anderson School of Management
10 Reasons to Get Rid of Performance Reviews
Samuel Culbert, Professor at UCLA Anderson School of Management
12/18/2012
