כוכב חבלים
למה חשוב להסכים, למה חשוב לא להסכים ובעיקר למה חשוב לדבר על זה
את השיעור הזה למדתי לפני כמה שנים, כשהובלתי צוות פיתוח.
בשלב מסוים החלטנו לצרף את מנהלי המוצר לצוותים. עד אז מנהלי המוצר עבדו וישבו בנפרד מצוותי הפיתוח והעבירו את התכניות לצוותים בפגישות תכנון. רצינו לשפר את התקשורת בין המפתחים למנהלי המוצר וזו נראתה לנו הדרך הנכונה. לצוות שלי הצטרפה איילת גבע.
איילת היא מנהלת מוצר בחסד, ובעלת ראיה מערכתית ויחסי אנוש מעולים. החיבור שלה לצוות היה מצויין. היא הביאה שינוי מדהים לאופן שבו הבנו את המוצר והצוות פרח.
למרות החיבור המעולה לצוות, היא ואני לא תמיד הסכמנו על הכל, בעיקר כשזה נגע לתיעדוף המשימות. איילת משכה לכיוון של פיתוח המוצר - הוספת תכונות חדשות ושיפור אלו הקימות בעוד אני נטיתי להתמקד יותר בצדדים הטכנים של הקוד והנדסת התוכנה - תחזוקה, שיפור ושכתוב של המערכות הקיימות.
דווקא כאן, השילוב המעולה של מנהלת המוצר בצוות הפיתוח והחיבור שלה עם המפתחים, הפכו להיות בעיתיים - היא ואני הפכנו להיות מנהל דו ראשי שמושך את הצוות לשני כיוונים שונים, ואם יש משהו שיכול לבלבל למישהו את החיים, זה שיהיו לו שני מנהלים.
זה היה לי מוזר - הרי אנחנו אמורים לשאוף אל אותן מטרות. היעדים שלנו, שמגיעים מההנהלה, הם אותם יעדים, אז איך קורה שאנחנו מושכים לכיוונים שונים?
החלטתי לנסות לתקן את זה. ישבתי עם איילת וניסיתי להבין מאיפה היא מגיעה, מה מניע אותה ואיך היא מקבלת החלטות. קבענו לנו פגישות סנכרון ודיברנו המון. בהמשך ניסיתי לשקלל בתוך ההחלטות שלי הן את הצד שלי והן את שלה. חשבתי שזה הולך להיות שיתוף פעולה נפלא.
זה היה זוועה.
אבל ממש.
קשה לי היה לשים על זה את האצבע, אבל הרגשתי שמשהו לא טוב קורה. הייתי מסיים את הימים שלי מותש, לא הצלחתי לקבל החלטות, הייתי עצבני וכל זה השפיע לרעה על הצוות.
לקח לי זמן להבין מה עשיתי לא נכון. עמית, המנהל שלי, היה זה שעזר לי להבין מה קורה.
אני אעזר במשל כדי להסביר:
נסו לדמיין קבוצה של חמישה אנשים שעומדים כל אחד בקודקוד של כוכב מחומש.
הכוכב, אגב, עשוי מחבלים גמישים (כאלו שאפשר למתוח ולכווץ).
כל אחד עומד בפינה שלו, ומותח את הקודקוד שלו לכיוון הנכון עד שנוצא כוכב מושלם.
עכשיו, אם מישהו יתחיל למשוך חזק מדי לצד שלו, הכוכב יתעוות ויאבד את הצורה שלו, אבל מצד שני, אם מישהו יחליט להתקרב לאחד האנשים האחרים, גם אז הלך הכוכב.
הכוכב הזה, הוא מבנה הקבוצה.
אני הייתי זה שהתקרב.
כשניסיתי להתקרב בחשיבה שלי ובהחלטות שלי לאינטרסים שאותם איילת ייצגה, גיליתי, בדרך הקשה, שהמתח שאותו ניסיתי לנטרל, היה בעצם מתח קריטי לתפקוד של הצוות. ברגע שהמתח נוטרל (כי התקרבתי יותר מדי), משהו הלך לאיבוד. הכוכב התעוות. הצוות התקלקל.
תקשורת טובה היא תנאי הכרחי בשביל שמירה על מתחים בריאים. המקרה שלי ושל איילת הוא דוגמה להתקרבות-יתר, שהיא נדירה יחסית. המקרה נפוץ יותר הוא מצב של ריחוק יתר: מצב בו כל אחד מהצדדים מושך לצד שלו כדי להשיג את מה שהוא תופס כ״איזון״.
בספר ״שינוי - עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן״ פאול ואצלאוויק מדגים יפה את היווצרות הבעיה (אני כותב את זה מהזיכרון, אז תסלח לי המתרגמת ורדה רזיאל ויזילטר ז׳קונט על אי דיוקים) :
שני שייטים נמצאים משני צידיה של סירה יציבה, אבל אין בינהם כל תקשורת.
אחד השייטים חושב בטעות שהסירה נוטה מעט ומנסה להטות את הסירה חזרה.
השייט שבצד הנגדי, מרגיש בשינוי, ומושך את הסירה קצת חזק יותר לצד שלו, כדי לאזן.
השייט הראשון מתקן אף הוא, במשיכה קצת יותר חזקה.
ועכשיו השני מתקן.
וכן הלאה, עד ששני השייטים מושכים בכל כוחם, כל אחד לצד שלו, ובעצם מביאים את הסירה לאותו מצב מאוזן שהיה בתחילה, רק שהפעם הם מפעילים את מלוא כוחם כדי לחזור למצב הראשוני.
כל אחד מהם בטוח שהוא מציל את הסירה, בזמן שכל מה שהם עושים הוא לאזן זה את זה.
שינוי - עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן
וואצלויוק פאול, ויקלנד ג'ון,פיש ריצ'רד
פרק 3
בסופו של דבר איילת חזרה להיות רק מנהלת מוצר (מעולה), ואני חזרתי לנהל רק פיתוח ומשכנו כל אחד לצד שלו. ואם קרה שהיה נראה לאחד מאיתנו שהשני מושך חזק מדי, דיברנו על זה ותיקנו כשצריך. וחיינו באושר ובאושר עד עצם היום הזה.
השיעור שלמדתי הוא שמתחים בתוך צוות, קבוצה או ארגון לא רק שאינם בעיה, הם תנאי הכרחי לתפקוד שלה. הבעיות נוצרותכשהמתחים לא מאוזנים, חזקים מדי או חלשים מדי. החוכמה היא לזהות את המתחים האלה, ולדאוג לשמר אותם בעוצמה הנכונה.
